Projectleider doorontwikkeling directie Mens & Organisatie Den Haag

In fase 1 van het programma is de hoofdstructuur van de M&O portefeuille aangepast. Fase 2 omvat de uitwerking van de fijnstructuur, een nieuw dienstverleningsconcept en een verandertraject op houding en gedrag. Fase 2 eindigt met het borgen van gedragsverandering in de lijn en de oplevering van het reorganisatieplan. Fase 3 start met het formele DT/OR-traject rond de adviesaanvraag van het reorganisatieplan. Doel van deze fase is om de in fase 2 vastgestelde organisatie-inrichting en dienstverlening in te voeren, zodat M&O volgens de gemaakte keuzes kan functioneren.

De projectleider staat aan de lat voor fase, 3 om de implementatie van de reorganisatie te coördineren en te bewaken. Het beoogde resultaat is dat de formele reorganisatie zorgvuldig is afgerond, de noodzakelijke systemen en voorzieningen zijn aangepast, M&O-medewerkers en klanten weten wat er verandert en de lijnorganisatie van M&O de nieuwe inrichting en dienstverlening verder kan uitvoeren en borgen.

2. Beoogde resultaten

· Zorgvuldige afhandeling van de OR-adviesprocedure.

· Correcte en zorgvuldige afhandeling van het plaatsingsproces.

· Aangepaste ondersteunende softwaresystemen m.b.t. de nieuwe organisatie- en functie indeling.

· Operationeel portaal (digitaal platvorm) voor standaarddienstverlening aan leidinggevenden en medewerkers van Gemeente Den Haag, dat past binnen de overkoepelende digitale toegang van de gehele dienst.

· Actuele digitale informatievoorziening (aangepaste Werknetpagina’s ) die gelinkt is aan of onderdeel van het portaal, met toegankelijke informatie voor klanten en M&O-medewerkers.

· Medewerkers voelen zich gedurende het proces geïnformeerd, serieus genomen en betrokken.

· Medewerkers zijn bekend met de (nieuwe) werkprocessen voor hun werk en werken volgens deze processen en afspraken.

· Medewerkers zijn bekend met gewenste houding en gedrag, voelen zich hiervoor verantwoordelijk en hebben de competenties om dit gedrag daadwerkelijk te laten zien.

· Het opgestelde leertraject dat hiervoor is opgesteld is doorlopen en geëvalueerd.

· Overdracht en borging: overzicht van resterende werkzaamheden, verantwoordelijkheden en afspraken voor beheer en verdere ontwikkeling.

3. Taken van de projectleider

Formele besluitvorming en plaatsingsproces

· Coördineren van de behandeling van de adviesaanvraag in Directieteam en OR, de beantwoording van vragen vanuit de medezeggenschap en de communicatie over besluiten en vervolgstappen; uitkomsten verwerken in de implementatieplanning en indien nodig inhoudelijke aanpassingen doorvoeren in het reorganisatieplan.

· Met het team Haags Generiek Functiehuis de planning, mijlpalen en verantwoordelijkheden voor het plaatsingsproces afstemmen, voortgang, risico’s en afhankelijkheden monitoren en overkoepelende communicatie coördineren.

Systemen, portaal en informatievoorziening

· Zorgdragen voor de noodzakelijke wijzigingen in Oracle (structuur, functies, formatie en indeling) en in ondersteunende systemen (e-mailadressen, distributielijsten etc.) in afstemming met de uitvoerende teams.

· Opstellen van de opdracht (inclusief beschrijving van benodigde capaciteit van het projectteam) voor de realisatie van het M&O-portaal met mogelijk de inrichting van een achterliggend ticket-systeem, zoals TOPdesk.

· Inhoudelijk aansturen van de projectleider van het project m.b.t. M&O-portaal en overkoepelende voortgang en planning bewaken. De projectleider en het bijbehorende projectteam worden waarschijnlijk geleverd door het project mbt het overkoepelende DBV-brede portaal.

· Zorgdragen dat de inrichting van het portaal aansluit bij/onderdeel is van het DBV-brede portaal.

· Zorgdragen dat de teams die al een ticketsysteem hebben voor de eerste lijn (met name HRS) naadloos meekunnen in de (nieuwe) inrichting van het portaal.

· Actualisering en inrichting van benodigde Werknetpagina’s coördineren; formats en uitgangspunten beschikbaar stellen.

Werkprocessen

· Identificeren van de kritische werkprocessen die opgesteld, herzien of aangevuld moeten worden in de nieuwe organisatie-inrichting.

· Het laten opstellen van de werkprocessen (op hoofdlijnen) in samenwerking met medewerkers uit de verschillende afdelingen. Een adviseur vanuit team S&S ondersteunt hierbij met advies en het daadwerkelijk optekenen en invoeren van de nieuwe werkprocessen.

· Implementeren van deze processen bij de teams die onderdeel zijn van de processen.

Verandermanagement

· Medewerkers begeleiden naar hun nieuwe werkwijze en mogelijke weerstand hierbij verminderen.

· De gewenste werkwijzen M&O-breed stimuleren en monitoren.

· Toezien op de ontwikkeling en implementatie van het resterende deel van het leertraject in het kader van de doorontwikkeling en optreden als contactpersoon en sparringpartner voor de uitvoering. De uitvoering en coördinatie hiervan ligt bij het team L&O.

Communicatie en sturing

· Overkoepelende communicatie organiseren met communicatieadviseur en lijn richting leidinggevenden en medewerkers van M&O.

· Communicatie organiseren richting de klant (gemeentelijke medewerkers en leidinggevenden en de algemeen directeuren). Informeren over veranderingen, bereikbaarheid, verwachtingen (wat doet een leidinggevende en wat doet een M&O-adviseur) en ingangsdata; rekening houden met mogelijke tijdelijke langere doorlooptijden. Communicatie gebeurt onder andere via een nieuwsbrief voor leidinggevenden en via directe uitleg van de M&O-adviseur aan de eigen MTs of leidinggevenden. Daarnaast kunnen de bestaande gremia binnen de diensten gebruikt worden, waaronder bijvoorbeeld managementdagen.

· Integrale implementatieplanning bijhouden, voortgang bij afdelingen en betrokken partijen ophalen, periodiek rapporteren over voortgang.

· Projectteam en uitvoerende partijen aansturen, inzet van specialisten coördineren.

4. Afbakening en verantwoordelijkheden

Het project richt zich op overkoepelende implementatie en de benodigde randvoorwaarden. De projectleider heeft hierbij een coördinerende, monitorende en aanjagende rol en neemt geen lijnverantwoordelijkheden over.

· PDC: actualisering en oplevering wordt verzorgd door Strategie & Sturing (S&S) evenals de verantwoordelijkheid om een nieuw dienstverleningscontract met het GMT af te sluiten.

· Plaatsing: HGF voert het plaatsingsproces uit. Functiebeoordelingen, plaatsingsbesluiten en individuele personele begeleiding vallen buiten de verantwoordelijkheid van de projectleider.

· Inhoud en techniek: afdelingen blijven verantwoordelijk voor de juistheid, volledigheid en het beheer van informatie; technische en administratieve systeemaanpassingen en inhoudelijke portaalinrichting worden door de betrokken specialisten en diensten uitgevoerd.

5. Looptijd en projectstructuur

Fase 3 start in januari met de formele adviesprocedure. De projectleider start bij voorkeur al in november 2026 voor een warme overdracht vanuit fase 2 en voorbereiding van het DT/OR-traject. De opdracht loopt tot en met juli, wat het beoogde moment is voor afronding van de reorganisatie.

De directeur M&O is opdrachtgever. Het MT M&O maakt inhoudelijke keuzes en stuurt op implementatie en borging binnen afdelingen. De projectleider verantwoordt zich aan de opdrachtgever en rapporteert aan het MT.

Het projectteam bestaat verder uit een projectmedewerker schaal 10 (1,0 fte), 2 projectmedewerkers S11 met kennis van procesoptimalisatie (2 fte), een vertegenwoordiger Business Advies (inzet nader te bepalen), vertegenwoordiger HGF (onderdeel van reguliere werk) en communicatieadviseur (8 uur per week) en een vertegenwoordiger van Control en Strategie en Sturing (deelname aan projectgroep en incidentele inzet). Daarnaast worden specialisten ingezet voor inhoudelijke implementatie (HRServices, IT, S&S en afdelingen).

Daarnaast is er een apart projectteam met een eigen projectleider verantwoordelijk voor de realisatie van het M&O-portaal (praktische inrichting en de aansluiting van het M&O-portaal op het directie-

brede portaal, rekening houdend met verschillen in fasering). De projectleider doet in zijn opdrachtomschrijving een voorstel voor de samenstelling van de projectgroep en de benodigde capaciteit hiervoor.